Бәсекелестік талдаудың мақсаттары мен әдістері

2024 Автор: Angel Austin | [email protected]. Соңғы өзгертілген: 2023-12-17 05:33

Бес жыл сайын бәсекелестерді талдау? Шынайы ма? Иә, қазір бес жылдан кейін тұтас салалар өліп, жаңалары дүниеге келуде. Бәлкім, бүгінде айналаның бәрі ғарыштық жылдамдықпен өзгеріп жатқанда, мұндай талдаулар мүлдем қажет емес шығар? Ал бенчмаркинг туралы не деуге болады? Бұл да бәсекелестік нарықты талдау ма? Біздің алдымызда дұрыс пікірлер мен сұрақтар бар және біз олардан бастаймыз.

Стратегиялық бәсекелестік талдаудың орындылығы бос сұрақ емес. Көптеген бизнес иелері мен басшылар соңғы уақытта нарықты зерттеудің бұл түрінен бас тартты. Олардың дәлелдері - ақпараттық құндылығы жоқ және олардың бизнес стратегиясына ешқандай өзгеріс енгізбейтін нәрсеге уақыт пен ақша жұмсауды қаламауы. Әрине, мұндай көзқарас өмір сүруге құқылы және оның үстіне абсолютті қисынды және дұрыс. Бірақ белгілі бір жағдайларда ғана.

Бенчмаркинг әлдеқайда заманауи көрінеді. Бірақ оның негізінде, бұл бірдей бәсекелестік талдау, ол жай ғана басқа мақсатпен жүзеге асырылады, оны «стандартқа, яғни ең жақсысына сәйкес келтіру» деп тұжырымдауға болады. Бұлталдау түрі маркетингке қарағанда стратегиялық менеджмент саласына көбірек қатысты. Бірақ бәсекелестік талдау әдістері бірдей.

Егер сіз осындай маркетингтік зерттеулер жүргізсеңіз, оны қаншалықты жиі жасайсыз? Және қандай тереңдікте? Ал негізгі бәсекелестерді қалай анықтауға болады – аналитикалық салыстыру үшін олардың барлығын алу керек емес пе? Бұл сіздің компанияңыздың бәсекелестеріне қатысты кез келген жұмысты бастамас бұрын жауап беру керек сұрақтардың екінші жинағы. Шолуды бәсекеге қабілетті маркетингтегі классикалық ауыр салмақтан бастайық және «ескі» бес жылдық нұсқадағы i-ді белгілейік - Майкл Портердің бәсекелестік талдауы. Бұл ретте оның көнелігімен де айналысамыз. Бірақ бұған дейін бәсекелестік талдаудың мақсаттарын анықтайық: бұл маңызды бәсекелестерді анықтауға және олардың нарықтағы мінез-құлқын болжауға арналған технологиялар.

Портердің ұзақ мерзімді талдауы

Портер талдауы шын мәнінде үш-бес жылда бір реттен жиі емес жүргізіледі. Бұл жағдайда жұмыс стилі «бөлік» - әрбір бәсекеге қабілетті компания жеке және кезең-кезеңімен талданады:

1. Бәсекелестің әлеуеті: күшті және әлсіз жақтары.
2. Бәсекелестің негізгі қозғаушы күші. Ол нарықта нені қалайды? Оның мақсаттары мен мотивациясы.
3. Бәсекелестің ағымдағы стратегиялық жағдайы және жақын мерзімді нарық мүмкіндіктері.
4. Бәсекелестің нарыққа және жалпы салаға қатысты болашақ жоспарлары.
5. Бәсекелестердің болашақтағы әрекеттерінің болжамы.

Портердің фирмаларды бәсекелестік талдауы көп күш пен уақытты қажет етеді. Бұл маркетингауыр салмақ қымбат жабдықтармен және «ұзақ» технологиялармен жұмыс істейтін компаниялар мен кәсіпорындарда пайдалы. Мұндай компаниялар ұзақ мерзімді инвестицияларды талап етеді және бір-екі жылда өспейді. Мысалы, құрылысы үлкен қаржылық инвестицияларды қажет ететін атом өнеркәсібі кәсіпорындары, металлургиялық немесе мұнай-химиялық өңдеу зауыттары. Көбінесе мұндай алпауыттардың бәсекелестік туралы мүлде ойланбайтын жағдайлары (олар тіпті маркетологтардың штатында мұндай мамандарды ұстамайды), бұл үлкен стратегиялық қателік. "Үлкен кеме, үлкен саяхат" - бұл Портердің бәсекеге қабілетті кәсіпорын талдауының өнеркәсіптік ауыр салмақтағыларға сәйкестігінің ең дәл анықтамасы.

Айтпақшы, ауыр салмақтылар тек «ауыр» салаларда ғана емес. Бүгінде консалтинг саласында олардың саны артып келеді. Олардың арасындағы бәсекелестік өте маңызды, сондықтан бәсекелестік ортаның профилактикалық талдауы да терең және егжей-тегжейлі болуы керек. Талдау жиілігіндегі «ауыр» компаниялардан айырмашылығы. Консалтингтік бизнес әлдеқайда мобильді, бәсекелестердің бес жылдық шолулары өте қажет, мұнда кем дегенде жыл сайынғы зерттеулер қажет.

Бәсекелестіктің бес күші

Майкл Портердің бәсекелестіктің бес күші туралы теориясы бар. Бұл теорияны білу өте маңызды, ол маркетологтар мен бизнес көшбасшыларына компанияның бәсекелестік талдауының «осында және қазір» сәйкестігі мен тереңдігі туралы дұрыс шешім қабылдауға көмектеседі. Бәсекелестіктің бес күші ережесі:

Бәсекелестік күштердің ықпалы неғұрлым әлсіз болса, компанияның салада жоғары пайда алу мүмкіндігі соғұрлым көп болады. Жәнекерісінше, бәсекелес күштердің әсері неғұрлым көп болса, соғұрлым ешбір компания инвестициядан жоғары кірісті қамтамасыз ете алмау ықтималдығы артады

Бәсекеге қабілетті нарықтағы жаңа ойыншылар

Жаңа ойыншылар жаңа технологиялары, мінез-құлықтары, стандарттары себебінен қауіпті - олардан не күтетінін ешқашан білмейсіз. Қымбат өндіріс құралдары бар салаларға жаңадан келгендер қауіпті емес - олар жоқ немесе өте аз. Мұндай салаларға кіруге үлкен кедергі бар. Бұл шектің биіктігіне (демек, жаңа ойыншылардан қорғау) бірнеше механизмдер мен жолдар әсер етуі мүмкін:

• Бірлігіне жоғары көлемді өндіріс шығындары орташа немесе төмен көлемді өндірістен әлдеқайда төмен. Тым төмен кіріс кірістілігі жаңадан бастаушылар үшін еңсерілмейтін кедергіге айналады.
• Өнім желісі кең брендтер мен брендтердің көптігі жаңадан бастаушыға тегін жаңа тауашаны табуды қиындатады.
• Ұзақ және үлкен кіріс инвестицияларының қажеттілігі (қымбат жоғары технологиялық жабдық) салаға жаңадан келгендердің жолын іс жүзінде жауып тастайды.
• Тұрақты шығындардың жоғары деңгейі өндірістің бастапқы кезеңдерінде пайданың аз болуына немесе мүлдем болмауына әкеледі.
• Тұтынушы аудиториясының қолжетімсіздігі жаңа кәсіпкерлер – дебютанттар үшін тағы бір негізгі кедергі болып табылады.
• Бронды тесетін қорғаныс – мемлекеттің қатаң ережелер мен өнім талаптары арқылы қатысуы және компаниялардың мемлекеттік үлестік иеленуі. Мемлекеттің қатысу дәрежесі неғұрлым жоғары болса, соғұрлым төмен боладыжаңа ойыншылар арасындағы нарыққа қосылуға ұмтылу дәрежесі. Жаңадан бастаушыларға әрқашан маневр, жаңа қозғалыстар және жылдам қалпына келтіру үшін көбірек орын қажет. Мұндай сандар штатпен жұмыс істемейді…
• Қолданыстағы компаниялардың кең «әскери» мүмкіндіктері мен бәсекелестік артықшылықтарын ұмытпайық: олар нарықтағы үлесті сақтау үшін жарнамалық қысымнан бастап баға демпингіне дейін әртүрлі жолдармен нарыққа кіруге қарсы тұра алады.

Тұтынушы қуаты

Қазіргі заманғы маркетингтегі ең жарқын беттердің бірі. Тұтынушы қуаты әрқашан жоғары болды, бүгінде тұтынушы қуатының деңгейі өсу қарқынымен жылдам артып келеді.

Бұл өсу бәсекені одан сайын қиындатады. Өнімнің сапасына және әсіресе осы өнімнің бағасына қойылатын талаптар компанияның нөлдік пайда түріндегі барлық күш-жігерін жоққа шығаруы мүмкін. Бүгінгі тұтынушы капризді және көбінесе бәсекелес компанияларды манипуляциялайды. Бәсекелестік талдаудың заманауи әдістері міндетті түрде тұтынушылық мінез-құлық «парағын» қамтиды, ол қазір маркетингтің міндетті құрамдас бөлігі болып табылады.

Қуат берушілер

Жеткізушілердің компаниялардың бәсекеге қабілеттілігіне әсері көрінгеннен де жоғары. Ең алдымен бұл кәсіпорынның түпкілікті өнімін өткізу кезіндегі табыстылыққа әсер ететін шикізат пен аралық ресурстардың бағасы. Жеткізушілерде тағы бір күшті әсер ету тетігі бар – шикізат сапасы. Және, әрине, оны жеткізудің уақытылылығы. Жеткізушілердің диктатурасы, әсіресе, егер олардың саны аз болса, анық көрінуі мүмкінсалалар. Тиімді деп мәлімдейтін ұйымның кез келген бәсекелестік талдауы барлық жеткізушілерді егжей-тегжейлі бөлуді қамтуы керек.

Өнімді алмастырғыштардың күші: генериктерден тыс

Нарықта әртүрлі түрдегі алмастырғыштардың пайда болуы тұтынушылар үшін де, түпнұсқа өнімдерді өндірушілер үшін де нағыз апат болуы мүмкін. Біріншіден, олардың сапасы мен бағасы әлдеқайда төмен, бұл адал емес ойын бағытында бүкіл бәсекелестік көріністі бұзады. Тұтынушыны түсіндірме жұмыстарынсыз алмастыратын өнімдерге ауыстыру ең өкінішті оқиғаларға әкелуі мүмкін. Бұл әсіресе фармацевтика (арзан генериктерді өндіру және сату) және тамақ өнімдерін тұтыну салаларына қатысты. Кәсіпорынның бәсекелестік ортасын талдау кезінде нарықтардың дамуындағы бұл жаңа факторды жіберіп алмау маңызды.

Өздеріңіз арасындағы бәсеке

Компаниялар нарықта басқаша бәсекелеседі, әдетте бәсекелес стратегияларға жауап ретінде төрт мінез-құлық үлгісінің бірі:

1. Босаңсыған бәсекелес нарықтағы бәсекелестерінің «дене қимылдарын» мүлде байқамайды, немесе мұны баяу және аз мөлшерде жасайды. Мұндай мінез-құлықтың табиғаты кез келген нәрсе болуы мүмкін: маркетологтардың өтпейтін ақымақтығынан бастап (бұл да болуы мүмкін) өздерінің адал клиенттеріне толық сенімділікке дейін (тағы да маркетологтардың ақымақтығы). Немесе, мүмкін, компанияның нақты жағдайы соншалықты қызықсыз, бәсекелестерге лайықты жауап беру үшін ресурстар жоқ. Мұнда ең бастысы - мұндай баяулықтың себептерін түсіну.
2. Таңдаулы бәсекелес "Тәңір" және әрекет етедітек бәсекелестік шабуылдардың таңдаулы түрлеріне - мысалы, жарнамалық белсенділікті арттыруға, ал ол бағаны төмендетуге мүдделі емес. Мұндай түсініктіліктің себептерін де түсіну керек.
3. Lion барлық мүмкін критерийлер бойынша, соның ішінде бәсекелестік стратегиялардағы кез келген өзгерістерге реакциясы бойынша нарықта өте агрессивті. Бірақ «арыстанмен» бұл оңай – оның қандай да бір пассивтілігінің себебін болжап, миыңызды тырп еткізудің қажеті жоқ, мұндай пассивтілік жоқ.
4. Болжап болмайтын бәсекелес ең қиын, өйткені оның соңғы сәтте не лақтыратынын ешқашан білмейсің. Кейде бұл соққыға жауап ретінде соққы болса, кейде оны мүлдем елемейді. Әдетте бұл кішігірім компаниялар қашан "төбелесуге" болатынын және мүмкін еместігін өздері шешеді.

Заманауи бәсекелестік талдау үлгілеріне қатысты тағы бір әдіс бар. Бұл бәсекелес компанияның болашағы мен әлеуетінің дәл диагнозы. Ол үшін келесі деректерді жинау керек:

• Бәсекелестің ағымдағы нарықтағы үлесі.
• "Саладағы қай компания сіздің ойыңызға бірінші келеді" деген сұраққа осы компанияны таңдаған тұтынушылардың пайызы тұтынушы білімін көрсетеді.
• «Егер сіз кімнің өнімдерін таңдар едіңіз?» деген сұраққа жауап ретінде осы компанияны атаған тұтынушылардың пайызы тұтынушылардың адалдығы туралы айтады.

Бұл бәсекелестік артықшылықтар мен әлеуеттің өте қымбат талдауы, бірақ ойын шамға тұрарлық, әсіресе оны құруға болатын күшті нарықтық қарсыласқа қатысты болғанда.ұзақ мерзімді бәсекелестік стратегиясы. Бұл ақпараттық диагностикалық трионың маңызды үлгісі бар: соңғы екі тармақта жоғары пайыздық көрсеткішке ие компаниялар бірінші тармақта өз үлесін міндетті түрде арттырады.

Талдау үшін бәсекелестерді бағалау және таңдау критерийлері

Бәсекелестің жетістігін өлшеудің ең дәл жолы – оның нәтижесін білу. Бірақ бұл мүмкін болмаса, сіз тырнақтауыңыз керек. Кәсіпорынның, әсіресе өнеркәсіптің бәсекелестік талдауы туралы айтатын болсақ, онда оның бәсекелестерін бағалау критерийлері дәстүрлі болады:

• компания өлшемі;
• кіріс;
• тауарлардың немесе қызметтердің ерекше сипаттамалары, егер бар болса;
• клиенттер;
• өнімді жылжыту жүйесі.

Бірақ біз сервистік компаниямен жұмыс жасайтын болсақ, оның бәсекелестік артықшылықтарын талдаудың қосымша критерийлерінсіз жасай алмаймыз:

• сатып алушылар арасында танымал;
• іздеу жүйелерінде көріну;
• жарнамалық белсенділік және жарнамалық бюджеттерді бағалау;
• әлеуметтік желілермен жұмыс істеу;
• корпоративтік веб-сайт сапасы;
• құпия тыңшылық: қоңырау шалу, "сынақ сатып алу".

Бәсекелестер туралы сенімді ақпараттың маңыздылығын асыра бағалау қиын, оның ішінде сипаттамалардың максималды саны мен салыстырмалы бағалаулар, күшті және әлсіз жақтары, маркетинг құралдары және т.б. Әрбір бәсекелес туралы тиісті ақпарат, онсыз тиімді бәсекелестік нарықты талдау мүмкін емескелесі элементтерді өзіңізге алыңыз:

• Нарықтағы стратегиялық мақсаттар (жаңа секторларды немесе тұтынушылар топтарын басып алу, нарық үлесін ұлғайту, үздік үштікке кіру, т.б.).
• Ағымдағы нарық жағдайы (топтағы позиция).
• Құрылымдық өзгерістерге арналған стратегиялардың болуы (кеңейту, сіңіру, қысқарту).
• Қаржылық және технологиялық әлеует, күшті және әлсіз жақтары;
• Өнім портфолиосы: оның құрылымы және өзгерту стратегиялары.

Егер сізде арнайы инсайдерлер болмаса, бәсекеге қабілетті компаниялардың стратегиялық мақсаттарының нақты тұжырымын білу екіталай. Бірақ мақсаттарды әр бәсекелестің негізгі сұрақтарының біріне жауап беру арқылы анықтауға болады: «Ол нарықта не іздейді?»

Бәсекелестердің күшті және әлсіз жақтарын талдау

Әр компания көптеген факторларды ескере отырып, стратегиялық жоспарлау шеңберінде өз мақсаттарын анықтайды - бұл стратегиялық менеджменттің классигі. Ресурстар мен мүмкіндіктер – бәсекелестер қойған стратегия мен мақсаттардың сәттілігі мен жүзеге асырылуын анықтайтын екі негізгі фактор.

Көбінесе ақша ағындары, сату көлемі, пайда және өндірістік қуаттар туралы ақпарат тікелей емес, қайталама болып табылады - қауесеттерден, жеке тәжірибеден және т.б., оны сенімді деп санау қиын. Жабдықтаушылар мен тұтынушылар арасында нарықты зерттеу оның сапасын жақсартуға көмектеседі. Егер бар болса, дилерлер де құнды ақпарат көздері бола алады.

Алдын ала жұмыс

Алдымен дұрыс бәсекелестерді тауып, таңдау керекодан әрі бәсекелестік талдау. Әдетте мұндай бәсекелестер бесеуден аспайды. Олар туралы ақпарат көздері өте әртүрлі, олар сапалы талдау үшін жеткілікті болуы мүмкін:

• Тұтынушыны зерттеу - сауалнамалар және тұтынушылардың пікірлерін жинау. Тұтынушы туралы ақпараттың бұл түрі бәсекелестердің күшті және әлсіз жақтарын талдау үшін әсіресе пайдалы.
• «Жұмбақ сатып алушы» - сыртқы сатып алушы тұлғасында әртүрлі форматтағы бәсекелес сатылымдарды құпия бақылау. Бұл әдіс әлсіз және күшті жақтарды, әсіресе кәсіби көз көре алатын ұсақ бөлшектерді анықтауға арналған.
• Интернеттегі зерттеулер: кәсіби форумдар мен шолулар мен пікірлердің арнайы коллекторларымен аяқталатын корпоративтік веб-сайттардан алынған ақпараттың үлкен қоры. Интернеттегі жарнама бюджеттері, онлайн контекстік жарнама және әлеуметтік желілер туралы ұмытпаңыз - мұның бәрі дұрыс пайдаланылса, нағыз ақпараттық Klondike.
• Мүмкіндігінше, сіздің салаңыздағы және жалпы нарықтағы сарапшылармен сұхбаттар мен сауалнамалар. Бұл мүмкін болмаса, Интернеттегі барлық ықтимал сарапшылардың пікірлерін бақылаңыз және оқыңыз.
• Ең білімді адамдардың кейбірі даладағы сатушылар. Олар жай ғана сұхбат алудың қажеті жоқ, олармен үнемі дос болып, сұрақтар қойып, бір немесе басқа бәсекелес көршілер мен олардың сатушыларының соңынан еруді сұрау керек. Далалық ақпарат өзінің сенімділігімен және ең бастысы жеделдігімен және үнемі жаңартылып отыруымен ерекшеленеді.
• Профильдік көрмелер, шолулар, семинарлар, конференциялар. Мұнда пікір жоқ.

Бәсекелестік талдаудың он қадамы

1. Сіздің салаңыздағы бәсекелестіктің жалпы деңгейіне шолу. Бұл кезеңде біз нарықтағы ойыншылардың санына, жаңа өнімдердің пайда болу жылдамдығына байланысты нарықтың «ұтқырлығы» туралы айтып отырмыз. Көптеген ойыншылары бар жоғары бәсекелес нарықтарда бос тауашаны, білікті қызметкерлерді табу қиынырақ (олардың жалақысы жоғары болады). Мұндай жағдайларда пайданы жоғалту қаупі жоғары болады. Сіз соңғы үш жылдағы өткен шолуларыңызды ескере отырып, нарықтың жалпы жағдайын үнемі бақылап отыруыңыз керек. Мұндай шолуларды жариялайтын профильдік сайттарға немесе журналдарға сенудің қажеті жоқ, өзіңіз жасаңыз, жалқау болмаңыз.
2. Бәсекелестердің картасын құру өте қарапайым және сонымен бірге пайдалы қадам. Карта екі параметр бойынша құрастырылған: өсу қарқыны (тігінен) және нарық үлесі (көлденең). Көбісі: «Нарық көшбасшылары бұрыннан белгілі болған кезде картаны неге құру керек?» Деген сұрақ қояды. Біз жауап береміз: мұнда жалқау болмаңыз, тұрғызыңыз. Суреттің сиқырлы әсері - бәрі жақсырақ және мүлдем басқаша көрінеді, біз кепілдік береміз. Сіз өзіңіз үшін бірнеше қызықты сәттерді таба алатыныңызға сенімдісіз. Нарықты басқаратын жалпы мойындалған көшбасшы емес болуы әбден мүмкін, оны көріңіз. Тек бес компанияны орналастыру жеткілікті. Картада компанияңызды орналастыруды ұмытпаңыз.
3. Өнім желілерінің бәсекелестік талдауы. Сызғыштарды кейде портфельдер деп те атайды. Ең бастысы - біздің және басқалардың өнімдерін жан-жақты және шынайы талдау. Бұл сынақтар, сауалнамалар, форумдар болуы мүмкін. Біз ең көп беретін негізгі өнімдерге ерекше назар аударамызпайданың үлесі немесе сату көлемі. Бұл өзіміздің және басқалардың хиттерін талдау және бәсекелестік.
4. Бағаны талдау үш немесе төрт классикалық баға сегменттерін бөлу арқылы жүргізілуі керек: үнемді, орташа, жоғары және премиум сегменттер.
5. Бәсекелестердің өнімдерінің таралуы мен сатылуын талдау. Негізгі сату арналарын анықтағаннан кейін өнім сөрелерінің үлестерін және көрсету сапасын зерттеп, салыстырыңыз.
6. Тұтынушылардың көзқарасы бойынша бәсекелестердің позицияларын талдау. Бұл көзқарас шын мәнінде қате болуы мүмкін, бірақ бұл қателер талдау үшін өте маңызды - бұл қателескен адам емес, сіздің тұтынушыларыңыз. Бұл талдаудың критерийлері де «филистикалық» көрінеді: арзан - қымбат; белгілі - белгісіз; жоғары сапалы – сапасыз; тұрақты - ерекше.
7. Жарнамалық бюджетті қоса алғанда, бәсекелестердің өнімдерін жарнамалау және жылжытуды бағалау. Жарнама туралы ақпаратты интернетте тарататын болса, оны табу және бағалау оңайырақ. Бірқатар сайттар мен бағдарламалар бар, олардың көмегімен сіз тек сандарды ғана емес, сонымен қатар бәсекелестердің жарнамалық мінез-құлқы туралы статистиканы да таба аласыз. Біз жарнама макеттерін ұмытпауымыз керек - олардан сіз тұтынушыларды сендіру стратегиялары туралы деректерді біле аласыз - ең құнды «интеллект» ақпарат.
8. Бәсекелестеріңіздің интерьеріндегі негізгі тұтынушының портретін қалыптастыру. Параметрлер ұзақ уақыт бойы өзгерген жоқ және адамдардың кез келген мақсатты тобының сипаттамасына сәйкес келеді: жасы, жынысы, табысы, өнім қандай критерийлер бойынша таңдалады.
9. Бәсекелестердің технологиялық мүмкіндіктерін талдау, оған персоналдың құзыреттілігі, АТ қолдау мүмкіндіктері,қаржылық тұрақтылық, технологиялық «ұтқырлық» және т.б. Бұл кезеңде бәсекелестер туралы ақпарат артық болмайды.
10. Тәтті үшін бізде күшті, әлсіз жақтары, қауіптер мен күшті жақтары бар бәсекелестік артықшылықтардың классикалық SWOT талдауы бар. Бәсекелестік талдауда SWOT талдауының егжей-тегжейлі нұсқасын қолданудың қажеті жоқ, төрт нүкте үшін бір немесе екі негізгі нүктеден тұратын жеңіл опция жеткілікті.

Ал енді салыстыру

Оны саланың бәсекелестік талдауы деп атауға болады. Немесе маркетингтік интеллект. Немесе саланың озық тәжірибелерімен салыстыру. Не үшін? Өзімізді жақсарту үшін. Бұл өте жас концепция, ол 20 ғасырдың соңында ғана дүниеге келді және бірден стратегиялық басқарудың өте танымал құралына айналды.

"Өзімізді жақсарту" - кез келген салыстырудың қысқа және нақты мақсаты. Ресми түрде бұл бәсекелестердің оң тәжірибесін өз тәжірибесінде пайдалану үшін ақпарат жинау технологиясы. Бұл мұндай маркетингтік зерттеулерді ашық түрде жүргізуге болатынын және бәсекелестер сізге есігін қуана ашып, шай мен печенье беріп, барлық ақпаратпен бөлісетінін білдіре ме? Әрине жоқ. Бәсекелестерге олардың жұмысын пайдаланып, нарықтық үлес түрінде салмақ қосудың қажеті жоқ. Сонымен қатар, бенчмаркинг заманауи маркетингтегі оң және «ақылды» құбылыс болып табылады. Ол күтпеген және пайдалы қорытындылармен бәсекелестік ортаны талдау үшін қызықты зерттеулер жүргізуге мүмкіндік береді. Бұл тұжырымдар да кем емесәдеттегі шабуылдау бәсекелестік стратегияларына қарағанда қатаңырақ. Бенчмаркинг түріндегі бәсекелестік талдаудың ең жақсы үлгілерінің бірі 2014 жылғы зерттеу болып табылады, ол Қазақстанның ірі компаниялары (теміржол компаниялары, газ компаниялары, уран компаниялары және т.б.) үшін жүргізілген. Дәл осыдан кейін бизнесті трансформациялау басталды және әлі де сәтті жүзеге асырылуда – барлық маңызды қазақстандық компаниялардың портфельдік құнын арттыру.

Бастаған жолымызды аяқтайық. Сәйкестік (қажет пе, жоқ па?) және бәсекелестік талдау түрі (қажет болса, қайсысы) зерттеуді жалғастырмас бұрын жауап беруді қажет ететін екі негізгі сұрақ. Мүмкін сізге көбірек салыстыру керек шығар. Немесе сізге арнайы талдау қажет емес шығар, бірақ сіз өнім бағасы мен өнім желілеріне экспресс шолу арқылы қол жеткізе аласыз. Бұл қазірдің өзінде талдау болса да … Сізге және ақылды маркетологтарға сәттілік.