Қоршаған ортаны талдау барысында алынған мәліметтерді ұйымның стратегиясының жоспарына түрлендіру құралы стратегиялық талдау болып табылады. Оның құралдары сандық әдістер, формальды модельдер және берілген ұйымның ерекшеліктерін зерттеу болып табылады. Әдетте, стратегиялық талдау екі кезеңнен өтеді - салыстырмалы, ұйымның мақсаттары мен нақты мүмкіндіктері арасындағы алшақтық талданған кезде және стратегиялық баламаларды анықтау, осы ұйымның дамуының мүмкін нұсқалары талданған кезде. Одан кейін стратегияны әзірлеудің соңғы кезеңі, ең қолайлы нұсқаны таңдау және стратегиялық жоспарды дайындау басталады.
Бірінші талдау әдісі
Гап талдауы өте қарапайым және стратегиялық талдаудың бірінші қадамын жасау кезінде басқарудағы тиімді әдіс болып табылады. Оның мақсаты ұйымның тілектері мен оның мүмкіндіктері арасындағы алшақтықты анықтау болып табылады, егер мұндай олқылық бар болса, оны ең тиімді толтыруды іздеу керек. Стратегиялық талдау мұндай алшақтықты зерттеуде белгілі бір алгоритмді қажет етеді.
Біріншістратегиялық жоспарлау тұрғысынан көрсетілген компанияның негізгі мүддесін анықтау қажет. Мысалы, сатуды ұлғайту. Әрі қарай нақты мүмкіндіктер нақтыланады, қоршаған ортаға стратегиялық талдау жүргізіледі және ұйымның болашақ жағдайы, мысалы, бес жылда болжамдалады. Стратегиялық жоспарда компанияның негізгі мүдделеріне сәйкес келетін нақты көрсеткіштерді анықтау қажет. Содан кейін анықталған көрсеткіштер мен нақты жағдайға байланысты мүмкіндіктер арасындағы айырмашылық белгіленеді. Ақырында, осы олқылықтың орнын толтыру жолдарын қамтитын арнайы бағдарламалар әзірленуде.
Екінші талдау әдісі
Алшақтықты талдаудың екінші жолы - өте қарапайым болжамдар мен ең жоғары күтулер арасындағы айырмашылықты анықтау. Егер, мысалы, басшылық инвестицияланған капиталынан жиырма пайыздық нақты табысты күтсе және зерттеулер нақты мөлшерлеме максимум он бес пайызды құрайтынын көрсетсе, онда қаражат жинауды егжей-тегжейлі талқылау және осы бес пайыздық алшақтықты толтыру үшін қажетті шаралар қажет. қажет.
Оны әртүрлі тәсілдермен толтыруға болады. Бұл қажетті жиырма пайызға жету үшін өнімділікті арттыру немесе он беске деген амбиция мен қанағаттанудан бас тарту болуы мүмкін. Соңғысы сөзсіз әзіл. Бірақ кез келген жағдайда, ұйымның стратегиялық талдауы сізді қалағаныңыз бен қолыңыздан келетін нәрсе арасындағы бар алшақтықты толтырудың дұрыс жолын табуға мәжбүр ететіні сөзсіз.
Классикалықүлгі
Ұйымның стратегиялық талдауының ең қуатты үлгілерінің бірі 1926 жылы, шығындар динамикасы қазірдің өзінде зерттеліп жатқан және тәжірибе қисығы жақындаған кезде пайда болды. Бұл әдісте стратегияны анықтау және минималды шығындар арқылы артықшылыққа жету байланысты. Өндіріс көлемі өссе, шығындар қалай төмендеді? Бұл бірқатар нақты факторларға байланысты болды. Олардың әрқайсысына терең ішкі стратегиялық талдау жүргізілді. Біріншіден, өндірістің кеңеюіне байланысты шығындар азайды, онда мұндай артықшылық беретін жаңа технологиялар әрдайым дерлік пайда болады. Параллельді түрде – өндірісті ұйымдастырудың тиімді жолын таңдау және осындай тәжірибені беру арқылы кадрларды оқыту. Осылайша ұйым ауқымды үнемдеуге қол жеткізеді.
Тәжірибе қисығы негізінен материалдық өндіріс саласында қолданылады. Осыған сәйкес стратегиялық талдаудың мақсаты ұйымның стратегиясының негізгі бағытын анықтау болып табылады. Әдетте бұл нарықтың мүмкіндігінше көп үлесін алу, өйткені ең үлкен бәсекелестердің ғана ең аз шығындарға, демек, ең жоғары пайдаға қол жеткізу мүмкіндігі бар. Бірақ шығындардың азаюы тек өндірістің ұлғаюымен байланысты болмауы мүмкін. Кез келген ауқымды, соның ішінде өте шағын өндіріске арналған жоғары технологиялық жабдықтың болуы әлдеқайда маңызды. Бүгінгі таңда, мысалы, модульдік жабдық немесе компьютерлендіру барлық жерде сөзбе-сөз еніп кетті және бұл жоғары деңгейді қамтамасыз ете алмайдыөнімділік. Ең бастысы - маневр жасау, ең алуан түрлі және ең нақты міндеттерді шешу үшін жылдам қайта құрылымдау мүмкіндігі болуы. Бұл модель, әрине, ақырында кемшіліктерді ашты. Ең бастысы – ұйымның бір ғана ішкі мәселесін ескеретін және сыртқы ортаның стратегиялық талдауы мүлде жүргізілмейді (яғни, тұтынушылардың қажеттіліктері, мысалы, еленбейді).
Нарық және өмірлік цикл
Стратегиялық жоспарлау және стратегиялық талдау нарық динамикасын талдаусыз жүзеге аспайды, ол үшін биологиялық болмыстың өмірлік циклімен ұқсастық бойынша кез келген тіршілік циклін қайталайтын белгілі модельді қолдану қажет. өнім. Нарықта өнім де негізгі кезеңдерден өтеді, олардың әрқайсысының өзіндік таралу деңгейі және көптеген ерекше маркетингтік белгілері бар. Мысалы, нәрестенің жаңа өнімі дүниеге келеді және бірден өмірге енеді, яғни нарықта бастапқыда одан үлкен жетістіктер күтілмейді, яғни сатылым аз болады, ал өндірушілер тек өсуге назар аударады.
Бұл кезең кешігуі мүмкін, бірақ нәресте дені сау, өнімдері сапалы болса, ол тез өседі, сатылымы артады. Екінші кезең - өсу кезеңі, басқа стратегияны қажет етеді. Одан кейін жетілгендік келеді: стратегия тұрақтылыққа бағытталған, өйткені сатылымдар тұрақты. Ақырында, кәрілік. Нарық осы өніммен қаныққан, құлдырау орын алады, сатылымдар азаяды, сондықтан қысқарту стратегиясы әзірленуде. мақсатБұл модель нарықтағы өнімдердің қадамдық жолын бақылай отырып, бизнестегі дұрыс стратегияны анықтау болып табылады. Мұндай өмірлік циклдерге көптеген модификациялар бар, барлығы өнімнің түріне байланысты. Бірақ заманауи стратегиялық талдауды өмірлік цикл үлгісімен тығыз байланыстыру мүмкін емес.
Өнім және нарық
1975 жылы көрнекті экономист Штайнер нарықтар классификациясы бар матрицаның бір түрі болып табылатын жаңа модельді, сондай-ақ бұрыннан бар, жаңа, бармен байланысты және мүлдем жаңа өнімдерді ұсынды. Бұл матрица әртүрлі нарық пен өнім комбинацияларын ескере отырып, табысты өндіріс пен пайданың тәуекелдің әртүрлі деңгейлерін және ықтималдығын көрсете алады. Бұл модель әлі күнге дейін әртүрлі бөлімшелер үшін инвестициялардың арақатынасын көру мүмкіндігін жоғалтпай, бизнес түрін таңдаған кезде табысқа жету ықтималдығын анықтау үшін стратегиялық басқару талдауын жүргізу үшін әлі де қолданылады. Мұның бәрі ұйымның бағалы қағаздар портфелін айтарлықтай дәл қалыптастыруға болатынын білдіреді.
Стратегиялық талдауды әзірлеу портфельдік модельдерді қалыптастыру кезінде жүзеге асады, өйткені дәл сол кезде жаңадан бастаған бизнестің бүгінін де, болашағын да болжауға, нарықтың тартымдылығы мен мүмкіндіктерін қарастыруға болады. оған бәсекелес болатын жаңа өнімдер. Бірінші классикалық портфолио үлгісі Boston Consulting Group (BCG) компаниясынан шыққан. Оның көмегімен жаңа бизнестің негізгі ұстанымдары анықталды. Олардың төртеуі бар:
1. Бизнес жоғары бәсекеге қабілетті, тез дамып келе жатқан нарық үшін құрылған. Орны өте қолайлы - "жұлдызша".
2. Бизнес сонымен қатар жоғары бәсекеге қабілетті, бірақ қазірдің өзінде жетілген және қаныққан, тіпті тоқырауға бейім нарықтар үшін жасалған. Бұл ұйым үшін қолма-қол ақшаның тамаша көзі, оны "кассалық сиыр", "ақша сөмкесі" деп атайды.
3. Жақсы бәсекелестік позициялары жоқ, бірақ перспективалы нарықта жұмыс істейтін бизнес. Бұл әлі нақты анықталған болашақ емес, сұрақ белгісі бар.
4. Тоқырап тұрған нарықтағы әлсіз бәсекелестік жағдайы бар бизнес. Бұл бизнес әлемінен шеттетілген адамдар.
Бостон үлгісін пайдалану
BCG моделі бизнестің позициясы, ұйымдағы әрбір құрылымдық бөлімшелері туралы және, әрине, стратегиялық перспективалар туралы өзара байланысты қорытындылар жасау үшін қолданылады. Бұл матрицаны пайдалана отырып, ұйымның басшылығы портфельді құрайды, өйткені әртүрлі салалар мен құрылымдық бөлімшелердегі барлық күрделі салымдардың комбинациясы анықталады. Бұл модельде тағы не жақсы: BCG матрицасы стратегиялардың әртүрлі нұсқаларын ұсынады. Нарық үлесінің ұлғаюымен және бизнестің өсуімен «сұрақ белгісі» оңай «жұлдызға» айналады және «ақшалай сиыр» стратегиясына сүйене отырып, яғни нарықтағы үлесті сақтай отырып, бизнес үшін маңызды кірістер де сақталады. қаржылық инновация және бизнестің әрбір өсіп келе жатқан түрі алдында тұрған мәселелерді шешу.
Үшінші нұсқа «егін жинау» деп аталатын кездебизнес нарық үлесін азайтса да, қысқа мерзімді пайданың максималды үлесін алады. Бұл стратегия күшті бизнес үшін емес. Ескі «сиырлар» мен «сұрақ белгілері» лепке айналмай, осылай әрекет етеді. Күрделі бизнеске инвестиция салу мүмкіндіктері таусылса және позиция әлі де жақсармаса, бұл жағдайдың стратегиясы бар. Кәсіпорын жойылуда және түскен қаражат басқа салаларда пайдаланылады.
Артықшылықтары мен кемшіліктері
БЦЖ моделінің артықшылықтары, біріншіден, оны ең ұзақ мерзімді мақсаттарды көздейтін ұйымды құрайтын барлық бизнес бөлімшелері арасындағы қарым-қатынастарды талдау үшін пайдалануға болады. Екіншіден, бұл модель жалпы бизнестің және оның әрбір құрылымдық бөлімшелерінің дамуының әртүрлі кезеңдерін талдауға қабілетті. Және ең маңызды артықшылығы: модель қарапайым және түсінуге оңай, бірақ соған қарамастан бизнес портфолиосын (яғни ұйымның бағалы қағаздары) жинаудың тамаша тәсілін ұсынады.
Кемшіліктері екі нәрсе. Біріншісі, бұл модельдің көмегімен бизнес мүмкіндіктері әрқашан дұрыс бағаланбайды, барлық мүмкіндіктер есептелмейді. Олар барлық ішкі және сыртқы өзгерістер әлі аяқталмаған кезде нарықтан кетуге кеңес беруі мүмкін және бизнестің позициясы әлі де түзетіліп, тіпті табыстыға дейін көтерілуі мүмкін. Мысалы, жетпісінші жылдардағы белгілі бір фермер күнкөрістерін әрең тапты, содан кейін органикалық өнімдердің сәні кетіп, оның бизнесі «ақша сиырына» айналуы мүмкін, бірақ ол кеш сатылды, өйткені BCG моделі мұндай мүмкіндікті болжамаған.. Екінші кемшілік - ақша ағындарына (қолма-қол ақша) шамадан тыс назар аудару және ұйымдастыру сәттері әрқашан дерлік инвестициялармен қамтамасыз етіледі, бұл әдіс әлдеқайда тиімді. Өте жылдам өсуге назар аудару да соншалықты жақсы емес, өйткені ол бизнесті жақсарту үшін жаңа және тиімдірек басқару әдістерін қолдану мүмкіндіктерін көрмейді.
Көпфакторлы матрица
Бұл тіпті Ресейде жұмыс істейтін әйгілі халықаралық консалтингтік компания McKinsey & Company әзірлеген портфолио үлгісінің неғұрлым күрделі нұсқасы. Бұл матрицаны General Electric корпорациясы тапсырыс берген. Қарапайым портфолио үлгісінің жанында көп факторлы матрицаның көптеген артықшылықтары бар және кем емес маңызды кемшіліктері бар.
Біріншіден, бұл ұйымның сыртқы және ішкі ортасы сияқты факторлардың ең көп санын есепке алу. Бірақ бұл модельді қолдана отырып, талдауды қате тұжырымдардан толық қорғау мүмкін емес. Мүмкін, сондықтан белгілі бір нарықтағы әрекеттер үшін нақты мінез-құлық ұсыныстары жоқ. Нарықтағы кәсіпорынның жағдайын субъективті немесе бұрмаланған бағалау да мүмкін.
Стратегиялық талдаудың мақсаты
Негізгі мақсат – талданатын ұйымның ағымдағы және болашақ жағдайына ең үлкен әсерлерді бағалау, стратегиялық таңдауға нақты әсерді анықтау бірдей маңызды. Ұйымның анықталған мақсаттары негізінде ұйымның алдында тұрған негізгі міндеттер анықталады, бұл көрсеткіштерді қамтамасыз етуге көмектеседі.стратегиялық жоспарлау (сонымен қатар, бұл көрсеткіштердің сипатына толығымен қарамастан – қаржылық немесе емес).
Сондықтан стратегиялық талдаудың бірінші қадамы келесі құрамдастарды анықтау болып табылады: негізгі мақсат, негізгі міндеттер, күтулер және ұйым ішіндегі өкілеттіктер. Мақсат пен негізгі міндеттердің фонында стратегияларды және оларды бағалауға тура келетін барлық критерийлерді тұжырымдау әлдеқайда оңай. Мақсатта – бизнестің бар болуының бүкіл мағынасы және ұйымның сипаты. Негізгі міндеттер – осы мақсатқа жету үшін орта мерзімді және ұзақ мерзімді жоспарлар.
Сыртқы және ішкі жиһаздар
Бұл стратегиялық талдаудың екінші құрамдас бөлігі – ұйым бар сыртқы ортаның сипаттамасы және сыртқы ортаның барлық элементтері – экономикалық, әлеуметтік, технологиялық, саяси – зерттелуі керек. Сыртқы орта үнемі құбылмалы болғандықтан және елеулі өзгерістерге ұшырауға мәжбүр болғандықтан, ұйым ең маңызды стратегиялық мәселелерді олардың пайда болуына қарай шешуге мәжбүр болады. Микро және макро орта бар және олар бір-бірімен байланысты. Микроорта - бұл тікелей орта. Бұл ұйым жұмыс істеген осы саланың бәсекеге қабілетті құрылымын, сондай-ақ осы саланың даму параметрлерін талдау қажет. Макроорта осы ұйымға тікелей әсер ететін макроэкономикалық, әлеуметтік, құқықтық, технологиялық, халықаралық факторларды талдауды ұсынады.
Стратегиялық талдаудың үшінші құрамдас бөлігі ішкіұйымдағы жағдай. Ол осы бизнестің негізгі кемшіліктері мен артықшылықтарын ескере отырып, ұйымның қарамағындағы ресурстардың сапасы мен толықтығын анықтайды. Ішкі стратегиялық талдау стратегиялық таңдауларға жүктелетін шектеулер мен әсерлердің үлкен бейнесін ашады, ұйымның күшті және әлсіз жақтарын анықтайды, күтулер мен өнімділікті жоспарлау процесіне әсер ету мүмкіндіктерін анықтайды.
