Сааты әдісі - жүйені талдаудың ерекше әдісі. Сондай-ақ, бұл әдіс шешім қабылдауға көмектесуге бағытталған. Томас Саатидің иерархияларды талдау әдісі сот сараптамасында, әсіресе Батыста, бизнесте, мемлекеттік басқаруда өте танымал. Оны жиі MAI деп те атайды.
Қолданба
Оны қарапайым шешімдермен жұмыс істейтін адамдар пайдалана алатынымен, аналитикалық иерархия процесі адамдар топтары күрделі мәселелермен, әсіресе адамның қабылдауы мен пайымдауын қамтитын жоғары үлестермен жұмыс істегенде өте пайдалы. Бұл жағдайда шешімдердің ұзақ мерзімді салдары болады. Саати әдісі шешімнің маңызды элементтерін сандық бағалау немесе салыстыру қиын болған кезде бірегей артықшылықтарға ие. Немесе топ мүшелерінің арасындағы қарым-қатынас олардың әртүрлі мамандықтары, терминологиясы немесе перспективалары арқылы қиындаса.
Саати әдісі кейде ғимараттарды бағалау сияқты нақты жағдайлар үшін өте нақты процедураларды әзірлеуде қолданылады.тарихи маңызы. Ол жақында Вирджиниядағы тас жол жағдайын бағалау үшін бейне таспаны пайдаланатын жобаға қолданылды. Жол инженерлері оны алдымен жобаның оңтайлы көлемін анықтау үшін пайдаланды, содан кейін бюджетін заң шығарушыларға негіздеді.
Аналитикалық иерархиялық процесті пайдалану арнайы академиялық дайындықты қажет етпесе де, ол көптеген жоғары оқу орындарында, соның ішінде инженерлік мектептерде және бизнестің жоғары оқу орындарында маңызды пән болып саналады. Бұл өте маңызды сапа пәні және көптеген мамандандырылған курстарда оқытылады, соның ішінде алты сигма, қарапайым алты сигма және QFD.
Мән
Saati әдісінің құндылығы әлемнің дамыған және дамушы елдерінде мойындалған. Мысалы, Қытай – Қытайдың жүзге жуық университеті AHP бойынша курстар ұсынады. Ал көптеген докторанттар өз зерттеулері мен диссертацияларының пәні ретінде AHP таңдайды. Қытайда осы тақырып бойынша 900-ден астам мақала жарияланған және тек Saaty иерархиялық талдау әдісіне арналған кем дегенде бір қытай ғылыми журналы бар.
Халықаралық мәртебе
Аналитикалық иерархиялық үдеріс бойынша халықаралық симпозиум (ISAHP) екі жылда бір рет осы салаға қызығушылық танытатын ғалымдар мен практиктер үшін жиналады. Тақырыптары әртүрлі. 2005 жылы олар «Хирургиялық мамандардың еңбекақы стандарттарын орнатудан» «Стратегиялық технологияны жоспарлауға», «Қойранған елдердегі инфрақұрылымды қалпына келтіруге» дейін созылды.
2007 жылы кездесудеВальпараисо, Чили, 19 елден, соның ішінде АҚШ, Германия, Жапония, Чили, Малайзия және Непалдан 90-нан астам мақала жіберілді. 2009 жылы Питтсбургте (Пенсильвания штаты) 28 ел қатысқан симпозиумда осыған ұқсас мақалалар ұсынылды. Тақырыптарға Латвиядағы экономиканы тұрақтандыру, банк секторындағы портфель таңдау, жаһандық жылынуды азайту үшін орман өртін басқару және Непалдағы ауылдық микрожобалар кірді.
Симуляция
Иерархиялық талдау процесінің бірінші қадамы мәселені иерархия ретінде модельдеу болып табылады. Бұл ретте қатысушылар мәселенің аспектілерін жалпыдан егжей-тегжейліге дейін әртүрлі деңгейде зерттейді, содан кейін оны шешім қабылдау (иерархияларды талдау) Saaty әдісі талап ететін көп деңгейлі түрде білдіреді. Иерархия құру үшін жұмыс істей отырып, олар мәселе, оның контексті және екеуіне қатысты бір-бірінің ойлары мен сезімдері туралы түсінігін кеңейтеді.
Құрылым
Кез келген AHP иерархиясының құрылымы шешілетін мәселенің сипатына ғана емес, сонымен қатар білімге, пайымдауларға, құндылықтарға, пікірлерге, қажеттіліктерге, тілектерге және т.б. тәуелді болады. Иерархияны құру әдетте айтарлықтай талқылауды, зерттеуді қамтиды., және қатысушы тараптардың ашылуы. Бастапқы құрылыстан кейін де оны жаңа критерийлерге немесе бастапқыда маңызды деп саналмаған критерийлерге сәйкес өзгертуге болады; баламаларды қосуға, жоюға немесе өзгертуге болады.
Көшбасшыны таңдаңыз
Saaty әдісі мысалдарына көшудің уақыты келді. «Көшбасшыны таңдау» қосымшасының мысалын қарастырайық. Шешім қабылдаушылардың маңызды міндеті – басшыны таңдау кезінде әрбір критерийге берілетін салмақты анықтау. Бұл өтінімнің тағы бір маңызды міндеті - критерийлердің әрқайсысын ескере отырып, үміткерлерге берілетін салмақты анықтау. Т. Саатидің иерархияларды талдау әдісі оларға мұны жасауға мүмкіндік беріп қана қоймайды, сонымен қатар төрт критерийдің әрқайсысына мәнді және объективті сандық мән беруге мүмкіндік береді. Бұл мысал техниканың мәнін жақсы көрсетеді. Сонымен қатар, Saaty әдісінің мақсаты да "Көшбасшыны таңдау" қолданбасын оқығанда анық болады.
Жарнама процесі
Әзірге біз тек әдепкі басымдықтарды қарастырдық. Аналитикалық иерархия процесі жүріп жатқанда, басымдықтар өздерінің әдепкі мәндерінен өзгереді, өйткені шешім қабылдаушылар әртүрлі түйіндердің маңыздылығы туралы ақпаратты енгізеді. Олар мұны жұптық салыстырулар тізбегі арқылы жасайды.
AHP операциялық зерттеулер мен басқару бойынша оқулықтардың көпшілігінде қамтылған және көптеген университеттерде оқытылады; оның теориялық негіздерін мұқият зерттеген ұйымдарда кеңінен қолданылады. Жалпы консенсус оның техникалық тұрғыдан негізделген және практикалық екендігіне қарамастан, әдістің өзіндік сыны бар. 1990 жылдардың басында Саатының әдіс мәселелерін сыншылар мен жақтаушылар арасындағы бірқатар пікірталастар жарияланды. Менеджмент ғылымы журналы, 38, 39, 40 және Операциялық зерттеулер қоғамының журналы.
Екі мектеп
Дәрежені өзгерту туралы екі мектеп бар. Біреуі ешқандай қосымша атрибуттарды енгізбейтін жаңа баламалар ешбір жағдайда дәреженің өзгеруіне себеп болмауы керек деп айтылған. Екіншісі кейбір жағдайларда дәреженің өзгеруін күту орынды деп санайды. Саатының шешім қабылдауының бастапқы тұжырымы дәрежені өзгертуге мүмкіндік берді. 1993 жылы Форман таңдау жағдайларын шешуге арналған идеалды режим деп аталатын AHP синтезінің екінші режимін енгізді, онда «маңызды» баламаны қосу немесе алып тастау бар баламалардың қатарын өзгертпеуге және өзгертпеуге тиіс. AHP қазіргі нұсқасы осы екі мектепті де сыйдыра алады: оның идеалды режимі дәрежені сақтайды, ал дистрибутивтік режимі рангты өзгертуге мүмкіндік береді. Кез келген режим мәселеге байланысты таңдалады.
Дәрежені өзгерту және Saaty шешімі 2001 жылы операциялық зерттеулердегі мақалада егжей-тегжейлі талқыланады. Сондай-ақ «Дәрежені сақтау және өзгерту» деп аталатын тараудан табуға болады. Ал мұның барлығы Саатының жұптық салыстыру әдісі туралы бас кітапта. Соңғысы балама көшірмелерін қосуға байланысты, интразитивтік шешім ережелеріне байланысты, фантомдық және алдау баламаларының қосылуына байланысты және утилиталық функциялардағы ауысу құбылыстарына байланысты дәреженің өзгеруінің жарияланған мысалдарын ұсынады. Сондай-ақ ол Saaty шешімдерінің дистрибутивтік және идеалды режимдерін талқылайды.
Салыстыру матрицасы
Салыстыру матрицасында пайымдауды азырақ ауыстыруға боладыоң пікір, содан кейін жаңа басымдықтың көрсеткіші бастапқы басымдыққа қарағанда қолайлылығы төмен болатынын тексеріңіз. Турнир матрицаларының контекстінде Оскар Перрон негізгі оң меншікті вектор әдісінің монотонды емес екенін дәлелдеді. Бұл әрекетті кері nxn матрицалары үшін де көрсетуге болады, мұнда n>3. Балама тәсілдер басқа жерде талқыланады.
Томас Саати кім болды?
Томас Л. Саати (1926 жылдың 18 шілдесі - 2017 жылдың 14 тамызы) Питтсбург университетінің құрметті профессоры болды, ол Жоғары бизнес мектебінде сабақ берді. Джозеф М. Катц. Ол кең ауқымды, көп партиялы, көп мақсатты шешімдерді талдау үшін қолданылатын шешім негізі болып табылатын аналитикалық иерархиялық процестің (AHP) және аналитикалық желі процесінің (ANP) өнертапқышы, сәулетшісі және негізгі теоретикі болды. тәуелділік және кері байланыс шешімдері. Кейінірек ол нейрондық күйдіру мен синтезге қолдану арқылы ANP to Neural Network Process (NNP) математикасын жалпылады, бірақ олардың ешқайсысы Саати әдісі сияқты танымал болмады, оның мысалдары жоғарыда талқыланды.
Ол қатерлі ісікпен бір жылға созылған күрестен кейін 2017 жылдың 14 тамызында қайтыс болды.
Питтсбург университетіне келгенге дейін Саати Пенсильвания университетіндегі Уортон мектебінде статистика және операцияларды зерттеу профессоры болды (1969–1979). Бұған дейін ол он бес жыл АҚШ мемлекеттік мекемелерінде және мемлекет қаржыландыратын зерттеу компанияларында жұмыс істеді.
Мәселелер
Бүгінгі таңда ұйымдардың алдында тұрған негізгі қиындықтардың бірі - стратегиялық сәйкестікті сақтай отырып, ең қолайлы және дәйекті баламаларды таңдау қабілеті. Кез келген жағдайда дұрыс шешім қабылдау ғылым мен технология үшін ең қиын міндеттердің бірі болуы мүмкін (Triantaphyllou, 2002).
Қазіргі ортаның үнемі өзгеріп отыратын динамикасын біз бұрын-соңды көрмеген болсақ, барабар және дәйекті мақсаттарға негізделген дұрыс таңдау жасау тіпті ұйымның өмір сүруі үшін өте маңызды.
Негізінде, портфолиодағы жобаларға басымдық беру әрбір жобаның пайда-шығын арақатынасына негізделген тапсырыс беру схемасынан басқа ештеңе емес. Құнымен салыстырғанда пайдасы жоғары жобаларға басымдық беріледі. Пайда-шығын арақатынасы міндетті түрде белгілі шығын-пайда арақатынасы сияқты ерекше қаржылық критерийлерді пайдалануды білдірмейтінін, оның орнына жобаның пайдасы мен байланысты күш-жігердің кеңірек түсінігін білдіретінін ескеру маңызды.
Ұйымдар күрделі және тұрақсыз «әріптестерге» жататындықтан, көбінесе тіпті хаотикалық болады, жоғарыда келтірілген анықтаманың мәселесі нақты ұйымның шығындары мен пайдасын анықтауда жатыр.
Жоба стандарттары
Портфельді басқару үшін Project Management Institute стандарты (PMI, 2008) жоба портфолиосының ауқымы стратегиялықұйымдастыру мақсаттары. Бұл мақсаттар бизнес сценарийіне сәйкес келуі керек, бұл өз кезегінде әрбір ұйым үшін әртүрлі болуы мүмкін. Сондықтан ұйымның кез келген түрі өз жобаларына басымдық беру және таңдау үшін қолданатын критерийлерге сәйкес келетін идеалды үлгі жоқ. Ұйымда қолданылатын критерийлер шешім қабылдаушылардың құндылықтары мен қалауларына негізделуі керек.
Жобаларға басымдық беру және оңтайлы пайда/шығын арақатынасының шынайы мәнін анықтау үшін критерийлер жиынтығын немесе нақты мақсаттарды пайдалануға болады. Топтың негізгі критерийі – қаржылық. Бұл құнға, өнімділікке және пайдаға тікелей байланысты.
Мысалы, инвестицияның қайтарымы (ROI) – жобадан түсетін пайданың пайызы. Бұл әртүрлі инвестициялары мен кірістері бар жобалардың қаржылық кірістерін салыстыруға мүмкіндік береді.
Трансформация
Саати талдау әдісі көбінесе эмпирикалық болып табылатын салыстыруларды сандық мәндерге түрлендіреді, содан кейін олар өңделеді және салыстырылады. Әрбір фактордың салмағы белгілі бір иерархиядағы элементтердің әрқайсысын бағалауға мүмкіндік береді. Бұл эмпирикалық деректерді математикалық модельдерге түрлендіру мүмкіндігі AHP әдісінің басқа салыстыру әдістерімен салыстырғандағы басты ерекшелігі болып табылады.
Барлық салыстыруларды жасағаннан кейін және бағаланатын критерийлердің әрқайсысы арасындағы салыстырмалы салмақтарды анықтағаннан кейін әрбір баламаның сандық ықтималдығы есептеледі. Бұл ықтималдық ықтималдықты анықтайдыбалама күтілетін мақсатқа сай болуы керек. Ықтималдық неғұрлым жоғары болса, балама портфолионың түпкі мақсатына жету ықтималдығы соғұрлым жоғары болады.
AHP процесіне енгізілген математикалық есептеу бір қарағанда қарапайым болып көрінуі мүмкін, бірақ күрделірек жағдайлармен жұмыс істегенде талдау мен есептеулер тереңірек және жан-жақты болады.
AHP көмегімен екі элементті салыстыру әртүрлі жолдармен жасалуы мүмкін (Triantaphyllou & Mann, 1995). Дегенмен, Saaty ұсынған екі балама арасындағы салыстырмалы маңыздылық шкаласы (SAATY, 2005) ең көп қолданылады. 1 мен 9 аралығындағы мәндерді тағайындау арқылы шкала басқа баламамен салыстырғанда баламаның салыстырмалы маңыздылығын анықтайды.
Тақ сандар әрқашан өлшеу нүктелері арасындағы орынды айырмашылықты анықтау үшін пайдаланылады. Жұп сандарды қолдану бағалаушылар арасында келіссөздер қажет болған жағдайда ғана қабылдануы керек. Табиғи консенсусқа қол жеткізу мүмкін болмаған кезде ортаңғы нүктені келісілген шешім (ымыраға келу) ретінде анықтау қажет болады (Saaty, 1980).
Жобаларға басымдық беру үшін AHP есептеулерінің мысалы ретінде ACME ұйымы үшін жалған шешім қабылдау үлгісі таңдалды. Мысал әрі қарай дамып келе жатқанда, AHP тұжырымдамалары, терминдері және тәсілдері талқыланады және талданады.
AHP моделін құрудың бірінші қадамы қолданылатын критерийлерді анықтау болып табылады. Жоғарыда айтылғандай, әр ұйым өзін-өзі дамытады және құрылымдайдыөз кезегінде ұйымның стратегиялық мақсаттарына сәйкес келетін критерийлер жиынтығы.
Біздің жалған ACME ұйымымыз үшін қаржыландыру, жоспарлау стратегиясы және жобаны басқару критерийлерімен бірге зерттеу жүргізілді деп есептейміз. Келесі 12 критерий жинағы қабылданып, 4 санатқа топтастырылды.
Иерархия орнатылғаннан кейін жаһандық мақсат үшін олардың арасындағы салыстырмалы маңыздылық пен салыстырмалы салмағын анықтау үшін критерийлерді жұппен бағалау керек.
Бағалау бастапқы критерий топтарының салыстырмалы салмағын анықтаудан басталады.
Үлес
Әр критерийдің ұйымдық мақсатқа қосқан үлесі басымдық векторы (немесе меншікті вектор) арқылы орындалатын есептеулер арқылы анықталады. Меншікті вектор әрбір критерий арасындағы салыстырмалы салмақты көрсетеді; ол барлық критерийлер бойынша орташа математикалық мәнді есептеу арқылы шамамен алынған. Вектордың барлық мәндерінің қосындысы әрқашан бірге тең болатынын байқай аламыз. Меншікті вектордың нақты есебі нақты жағдайларда ғана анықталады. Бұл жуықтау көп жағдайда есептеу процесін жеңілдету үшін қолданылады, өйткені нақты мән мен жуық мән арасындағы айырмашылық 10%-дан аз (Костлан, 1991).
Сіз шамамен және дәл мәндердің бір-біріне өте жақын екенін байқайсыз, сондықтан дәл векторды есептеу математикалық күш-жігерді қажет етеді (Костлан, 1991).
Меншікті векторда табылған мәндер тікелей боладыAHP-дегі физикалық мән – олар мақсаттың жалпы нәтижесіне қатысты осы критерийдің қатысуын немесе салмағын анықтайды. Мысалы, біздің ACME ұйымында стратегиялық критерийлер жалпы мақсатқа қатысты 46,04% (дәл меншікті векторды есептеу) салмағына ие. Бұл фактор бойынша оң ұпай мүдделі тараптардың міндеттемесі бойынша оң ұпайдан шамамен 7 есе көп (салмағы 6,84%).
Келесі қадам деректердегі сәйкессіздіктерді іздеу болып табылады. Мақсат – шешім қабылдаушылардың өз таңдауында дәйектілігін анықтау үшін жеткілікті ақпарат жинау (Teknomo, 2006). Мысалы, егер шешім қабылдаушылар стратегиялық критерийлер қаржылық критерийлерге қарағанда маңыздырақ және қаржылық критерийлер мүдделі тараптардың міндеттеме критерийлерінен маңыздырақ деп дәлелдесе, мүдделі тараптардың міндеттеме критерийлері стратегиялық критерийлерге қарағанда маңыздырақ деп дәлелдеу сәйкес келмейтін болады., егер A<C сәйкес келмейтін болады).
ACME ұйымына арналған критерийлердің бастапқы жинағындағы сияқты, иерархияның екінші деңгейі үшін критерийлердің салыстырмалы салмағын бағалау қажет. Бұл процесс иерархияның бірінші деңгейін (шарттар тобы) бағалау қадамымен дәл бірдей.
Ағашты құрылымдап, басымдық критерийлерін белгілегеннен кейін үміткер жобалардың әрқайсысы таңдалған критерийлерге қаншалықты сәйкес келетінін анықтауға болады.
Критерийлерге басымдық беру кезіндегідей, үміткер жобалар жұппен салыстырылады.әрбір белгіленген критерийді ескере отырып.
AHP көптеген зерттеушілердің қызығушылығын тудырды, бұл негізінен әдістің математикалық сипатына және деректерді енгізудің өте қарапайым болуына байланысты (Triantaphyllou & Mann, 1995). Оның қарапайымдылығы нақты критерийлер бойынша баламаларды жұптық салыстырумен сипатталады (Vargas, 1990).
Оны портфолио жобаларын таңдау үшін пайдалану шешім қабылдаушыларға нақты және математикалық шешімдерді қолдау құралына ие болуға мүмкіндік береді. Бұл құрал шешімдерді қолдап, сараптап қана қоймайды, сонымен қатар шешім қабылдаушыларға өз таңдауларын негіздеуге, сондай-ақ ықтимал нәтижелерді модельдеуге мүмкіндік береді.
Saaty шешімін/иерархиясын талдау әдісін пайдалану математикалық есептеулерді орындау үшін арнайы әзірленген бағдарламалық құрал қолданбасын пайдалануды да қамтиды.
Тағы бір маңызды аспект – шешім қабылдаушылар жасайтын бағалаулардың сапасы. Шешім мүмкіндігінше адекватты болуы үшін ол ұйымдық нәтижелерге сәйкес және сәйкес болуы керек.
Соңында, шешім қабылдау кез келген нақты әдісті пайдаланудан гөрі контекстті кеңірек және күрделірек түсінуді қамтитынын атап өту маңызды. Оның пайымдауынша, портфолио шешімдері Саати иерархиялық әдісі сияқты әдістер өнімділікті қолдайтын және бағыттайтын келіссөздердің өнімі болып табылады, бірақ олар әмбебап критерий ретінде пайдаланыла алмайды және пайдаланылмауы керек.
